Карма организации

Слово «карма» ещё 15 лет назад даже боялись произнести вслух. А вот сегодня оно уже дошло и до бизнес-кругов. А что, по сути своей, оно обозначает? Карма – это последствия неких действий, которые были совершены в прошлом, и которые влияют на нас в настоящем. Карма! На Руси же просто говорили: «Что посеешь – то и пожнёшь!» Но мы, русские, любим заимствовать разные загадочные слова.

Несмотря на некий сарказм, я всё же назвала эту статью, используя слово карма. Оно удобно, потому что короткое и так много в себя включает. А также потому, чтобы привлечь больше внимания к очень важному и всё более и более актуальному вопросу – системному развитию организации.

В среднем, бизнесу в России всего 15 лет. И до недавнего времени те вопросы, которые будут озвучены ниже, не были столь актуальны, как сейчас. И даже сегодня, чтобы решать серьёзные системные проблемы и конфликты в организации, ещё можно полагаться на введение новых подходов менеджмента, привлекать всё более опытных и дорогих ТОПов, разрабатывать всё более сложные IT программы, внедрять систему качества и т.д. И действительно, всё это важно и помогает. И опыт, знания, талант и образование никто не отменял. Но существует ещё одна грань в жизни любой организации, на которую многие учредители и руководители не обращают особого внимания. И вот эту-то грань, я и назвала «кармой», кармой организации. И, чтобы не путаться в понятиях, я поясню, что я имею в виду.

В понятие «карма организации» входит:

-история возникновения самой идеи бизнеса (как пришла, через кого, кто вербализовал, кто поверил, кто поддержал и т.п.)

- люди, благодаря которым стало возможным воплощение данной идеи;

- люди, которые стояли у истоков создания компании и внесли особый вклад;

- история денег (откуда изначально пришли первые инвестиции на открытие бизнеса, каким путём были заработаны);

- цели, которые ставили учредители для организации и каким образом они их достигали;

- цели, которые поддерживают руководители компании;

- люди, которые были недооценены или незаслуженно уволены;

- сотрудники, чей уход был очень тяжелым для организации;

- важные события в организации и др.

И для любого создателя и руководителя организации, чтобы обеспечить длительное и продуктивное развитие, очень важно навести порядок в своей компании, так сказать «подчистить её карму», и потом всё время очень внимательно отслеживать все колебания в организации и незамедлительно реагировать на нарушения законов.

На самом деле, те люди, кто стоит у истоков какой-либо организации, обычно уже изначально обладают некоторыми талантами и способностями,  помимо навыков и знаний, которые, собственно и помогли им уловить из тысячи идей, именно ту, которая будет востребована и за которой вырастет целая организация! И такие люди часто чувствуют разного рода дисбалансы,  которые происходят в их системе – в их компании, но часто, находясь внутри и будучи людьми, вовлечёнными в процесс, они не всегда имеют возможность чётко проявить, вербализовать и тем более решить проблему. И потому стало очень популярным создавать совет директоров, чтобы учредители могли как бы со стороны наблюдать за тем, что происходит в их компании. Но даже такая структура не позволяет разрешить ряд важных проблем. Учредители часто остаются недовольными работой их совета директоров, имеют много вопросов и претензий, затем меняют директоров и т.д. А не могут они разрешить некоторые ситуации, т.к. часто они, как раз и являются источниками этих самых ситуаций. Есть один простой закон, и все учредители подтвердят это: где бы не находился создатель компании, его влияние остаётся неизменным. Причём, когда он удаляется на расстояние, скажем, ловит рыбу на Сейшелах, то некоторые процессы могут происходить даже более интенсивно. Это более подробно рассмотрим в следующий раз.

Имея опыт работы внутри организации на позиции директора по развитию и генерального директора, а теперь и с позиции внешнего консультанта, я часто замечала, что есть динамики, которые не поддавались никаким известным мне и моим старшим и более опытным коллегам, методам менеджмента. И если удавалось закрыть конфликт на одном уровне, через какое-то время он снова возникал на другом. Своего рода «блуждающий синдром».

Ища ответы в разных источниках, как отечественных, а также западных и даже восточных, я так и не находила ответа, как же быть, как разрешить ряд ситуаций, которые вспыхивали то в одном отделе, то в другом, и принимали уже системный характер.

И однажды, я оказалась в группе психологов,  соответственно, по совсем другому вопросу. И там-то меня осенило, что раз можно решать проблемы и конфликты  в  семейной системе, почему бы не попробовать этот метод и на организационной системе?!

Как оказалось, в Европе уже много лет ведутся исследования по этому вопросу, и уже есть ряд опытных специалистов в этой области. И я попала впервые на обучающую группу к своему первому учителю по методу организационных расстановок – Ян Якову Стаму (Недерланды). Данный метод основывается на системно-феноменологическом подходе, открытым немецким учёным, исследователем Бертом Хеллингером более 30 лет назад.

Итак, о самом подходе.

Данный подход рассматривает организацию как отдельную систему, в которой действуют определенные законы.  Соблюдение этих законов, а также своевременная корректировка различных нарушений или отклонений от законов, помогает предотвратить многие неприятности и помогает более успешному развитию организации.  Основой данного метода является бизнес-констелляция (пер. с английского constellation - созвездие), техника, позволяющая посмотреть со стороны на свою организацию и представить её в виде созвездия отдельных частей.  Бизнес-констелляция даёт возможность визуализировать внутренний образ организации, увидеть, насколько он соответствует реальной ситуации в компании, произвести возможные корректировки и найти требуемый баланс, при котором организация может функционировать максимально эффективно.

Системно-феноменологический подход основывается на трёх универсальных законах:

1) Закон принадлежности,

2) Закон порядка,

3) Закон равновесия (баланс между “давать” и “брать”). 

В случае нарушения одного из законов возникают разного рода проблемные ситуации или «симптомы»:

-потеря силы,

-недостаток лидерства,

-невозможность достичь целей,

-высокая текучка кадров,

-конфликты,

-недостаток четкости действий или направлений и прочее.

Осознавая и наблюдая за соблюдением законов функционирования организации как единой системы позволяет руководителю обеспечить стабильный рост, успешное фукнционирование и продолжительный цикл жизни организации.

В Европе данный метод применяется уже давно и очень успешно. Одной из причин, объясняющей это, является то, что возраст компаний там значительно превышает возраст российских компаний. И у западных компаний уже есть большая длинная, порой насчитывая несколько поколений, история, и, соответственно, наработана уже некая «карма». У нас же данный метод только начинает развиваться и ещё далеко не все учредители и руководители даже знают о таком методе.

И в заключении, приведу пример из практики.

1). Учредитель компании пришёл с запросом, что у него началось воровство в компании. Так как данная организация небольшая, около 100 человек, то для собственника этот случай был из ряда вон выходящий, и ранее такого никогда не было. В результате работы, выяснилось, что незадолго до этого происшедствия, из компании был уволен менеджер, который ушёл очень недовольный и обижен (о чём учредитель не знал до расстановки). Руководство же компании не придало этому особого значения. И на его место был взят другой менеджер. И как раз этот менеджер и совершил обман. Этот сотрудник, заняв место предшественника, сам  того не осознавая, всё время чувствовал, что его не ценят и ему недоплачивают (хотя по уровню зарплаты – его уровень был много выше среднего в этой области, и даже выше, чем у ряда менеджеров в этой же компании) и он решил в какой-то момент сам себе доплатить. Причём делал он это с чистой совестью. Он был тут же уволен. На его место был взят другой менеджер. И через некоторое время, не проработав ещё и месяца, этот менеджер пришёл к руководству с требованием о повышении заработной платы, а в случае отказа, положит заявление об уходе. Причём основным аргументом было то, что его труд недостаточно оценен. И руководитель передал это заявление собственнику. И вот тут собственник задумался и пришёл с данным запросом.

Решением в этой ситуации было признать заслуги уволенного ранее сотрудника.

Обычно после расстановки я не беру обратную связь и не интересуюсь, как сложилась ситуация (иначе я тогда вступаю в некие отношения с клиентом и его организацией, а данный поход это не предполагает). Но этот клиент мне позвонил сам и сказал, что буквально через несколько дней после нашей с ним работы, этот менеджер подошёл к своему руководителю и сказал, что  он берёт свои слова обратно, что сам не знает, что на него нашло, что его как-будто подменили. И что для него большая честь работать в этой организации.

Собственно, признав, даже на уровне внутреннем, заслуги своего бывшего сотрудника, а в лучшем варианте (если это возможно, и в реальной жизни, реальными действиями), собственник компании, используя заимствованным слово – «очистил карму организации». Причём он это сделал за своего наёмного руководителя. Здесь сделаю ещё одну маленькую заметку, что человек, находящийся на уровне выше может помочь решить проблему, которая находится на уровне ниже. Но не наоборот. Это и обычному менеджменту никак не противоречит.

В данном примере было проявлино лишь одно из нарушений – нарушение закона Равновесия – был нарушен баланс между брать и давать. Причём в данном случае это было нарушение закона даже не в материальном плане, а на эмоциональном уровне – сотрудника уволили, чтобы на его место взять своего знакомого, при этом уволили, обесценив его вклад. И динамика, которую мы наблюдали в этом примере – это была динамика переноса. Т.е. чувство предудущего сотрудника перешли к вновь пришедшему.  Это достаточно простая ситуация. Намного труднее решать затянутые во времени, запущенные системные ошибки, особенно когда они ещё и переплетаются с личной семейной системой. Но это тоже всё решаемо с помощью данного системного подхода.

И как логический вывод, возвращаясь к примеру, можно предположить, что если ушедший сотрудник был бы оценён и доволен, то и пришедший на его место чувствовал бы себя полным энтузиазма и желания работать. Но это был бы уже положительный перенос, который и способствует развитию компании.

Системный подход и «бизнес-констелляция» эффективны не только для решения оперативных задач, проблем и конфликтов (как в нашем примере), но и для таких важных вопросов, как:

• Экспресс-диагностики состояния компании
• Принятия важных бизнес-решений (инвестирование, покупка/продажа бизнеса, слияние/поглащение и т.п.)
• Дальнейшего развития бизнеса, выбора стратегии, новых направлений
• Решения HR-вопросов, таких как выявление соответствия занимаемой должности, привлечение талантливых специалистов, проблемы текучести кадров, взаимодействие топ-менеджеров и акционеров
• Увеличения прибыльности организации, определения слабых и сильных мест, перспектив
• Бизнес-прогнозирования при наличии нескольких вариантов стратегий

     Данный подход особенно эфективен для тех людей в организации, кто имеет возможность принятия решений и влиять на изменения и развитие в любой области.

За дополнительной информацией, пожалуйста, обращайтесь в редакцию или к автору статьи.

С уважением,

Виктория Маресина

Системный консультант

Комментарии

Комментариев пока нет